Ces quelques mots pourraient déjà faire couler beaucoup d’encre : on comprend surtout que la qualité caractérise son sujet de manière intrinsèque. Nos modes de gestion, autrement dit notre management, permet alors simplement de la faire varier, avec pour objectif de l’améliorer. Selon l’ISO, “le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des clients et de s’efforcer d’aller au-delà de leurs attentes”. Ce qui est à améliorer, c’est non seulement la valeur perçue par le client par rapport à celle attendue, mais aussi la capacité à produire une valeur toujours supérieure, afin de devancer cet attendu. On parle ici d’amélioration continue. Se limiter à répondre aux exigences serait une démarche réactive, l’ISO nous rappelle que la qualité est proactive.
Pour cette raison, la roue de Deming est au cœur de l’ISO 9001:2015. Le PDCA est la méthode qu’on répète sans cesse pour que les problèmes cessent et ne se répètent pas. L’application d’actions validées conduit mécaniquement à la planification de nouvelles actions. Les notions d’opportunités et de risques ont donc une place centrale dans cette version de la norme : les identifier pour les anticiper permet d’orienter sa démarche qualité vers des cibles à forte valeur ajoutée. L’approche par les risques, dont la criticité dépend de sa probabilité d’apparition et de sa gravité en cas d’apparition, permet de placer les efforts là où ils sont à la fois les plus nécessaires et efficaces. Ils peuvent se concentrer sur des produits, mais l’approche par les processus est également essentielle. Une organisation performante repose sur l’uniformité de sa structure, la formalisation de procédures claires et adaptées à leur environnement, et ceci requiert de bien comprendre les interactions entre processus. Pour parvenir à une qualité totale, donc mobiliser tout l’organisme, il faut que le management de ces processus soit transversal. S’il est assez intuitif de chercher des écarts par rapports à des exigences sur des produits, d’où le contrôle qualité comme première pierre historique du SMQ, c’est moins évident pour des écarts de processus. On voit ici l’importance de bien les spécifier, et de les auditer régulièrement.
Le leadership établit la finalité des orientations et créé les conditions pour l’implication du personnel. Par l’excellence de sa coordination et sa communication, la justesse de ses attentes, et sa promotion d’une culture et de comportements éthiques, un bon leadership permet d’atteindre plus efficacement les objectifs qu’il fixe. Il doit montrer l’exemple, être à l’écoute, motiver.
Reconnaître les corrélations entre processus permet d’établir un système cohérent pour leur bon fonctionnement. Ce système optimise l’utilisation des ressources, réduit les obstacles, rassure les parties prenantes. Pour cela, il doit concevoir l’organisme comme un ensemble interdépendant et analyser les conséquences de ces dépendances.
L’amélioration est le credo de la qualité, et s’applique à toutes les composantes de l’organisme : satisfaction des clients, performance des processus, anticipation des risques et opportunités, traitement des écarts, compétences, innovation.
La prise de décision est souvent complexe, incertaine, subjective. Pour améliorer sa qualité, elle doit impérativement être fondée sur des preuves, c’est-à-dire des informations analysées et évaluées. Elle nécessite pour cela un accès simple aux informations, la garantie de leur fiabilité, des compétences et méthodes d’analyse et d’évaluation adaptées.
Dès qu’un organisme collabore avec d’autres parties intéressées, celles-ci auront un impact sur la qualité de l’organisme. Le management de ces relations est donc prioritaire, et implique une compréhension commune des valeurs, objectifs, risques et opportunités. Une première étape consiste à bien identifier et hiérarchiser les relations avec ces parties, puis d’imaginer de mutualiser des ressources, informations, expertises, afin que tout le monde y gagne.
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